改革创新使企业焕发出勃勃生机—南通万达锅炉股份有限公司扭亏增盈纪实
2004-09-27
南通万达锅炉股份有限公司是由原南通锅炉厂于1997年通过企业改制设立的股份有限公司，其中国有股占78%，属于国有控股企业。企业改制以后，由于经营机制并没有得到实质性的转换，企业经营每况愈下，到1999年，一个1400多人的企业销售额仅5000多万元，企业已到了崩溃的边缘。为求生存、求发展1999年年底，公司领导层进行了全面改换，四年来，通过一系列的改革创新举措，激活了企业的经营机制，激发了广大员工的生产热情，使一个濒临破产的企业重新焕发出勃勃生机。2000年以来，公司销售收入年均递增50%左右、上缴利税年均递增20%左右、职工人均收入比1999年增长了近1.5倍。
一、为求生存，一着不让抢抓市场
该公司传统的主导产品为工业锅炉。进入市场经济以来，由于各地工业锅炉企业大量重复建设，导致了工业锅炉生产能力远远大于市场需求(供求之比约4比1)。就企业内部环境而言，1997年的改制只是走了一个形式，企业并没有形成适应市场经济要求的经营机制，至1999年，公司主产品工业锅炉市场已经严重萎缩，订单严重不足，开工率不足30%，严重影响了企业的生存。面对严峻的经营形势，公司及时召开了全厂职工大会，提出了“为求生存，一着不让抢抓市场；紧缩开支，齐心协力度难关”的口号，统一了大家的思想认识，树立了“全厂围绕市场转、生产围绕销售转、内部围绕生产转”的管理思路。并及时调整营销战略和策略，通过本量利分析和边际贡献分析.制定了合理的产品价格政策和营销承包政策；进一步调整充实了营销队伍，提出：全公司任何部门、任何人都必须服从销售这个龙头的需要；强化了营销基础管理工作，加大对重点用户、重点项目的跟踪力度。通过一系列有效措施，2000年公司销售取得了比上年增长64%的良好业绩，并获得了良好的企业声誉。
二、为谋发展，狠抓产品结构调整
企业要想在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，关键要能领先一步，及时开发出适销对路的产品。传统的工业锅炉产品市场，由于生产能力严重过剩，市场总需求随着“集中供热、供气”的出现而不断萎缩，其竞争日趋激烈；而较大吨位、较高参数的电站锅炉则由于对生产厂家的资质要求较高，生产厂家不多，竞争相对平和；符合国家环保、能源政策的节能环保型锅炉属国家鼓励类项目，具有十分广阔的市场前景。为此，公司在认真分析企业的内部环境和外部条件的基础上，决定将公司的产品定位在10吨至220吨这一产品域，重点开发环保节能型的流化床、水煤浆锅炉及垃圾焚烧锅炉。在开发思路上突破了传统的依靠公司设计人员自主开发的模式，广借外脑，通过聘用兼职高级顾问、购买专利技术、与科研机构和大专院校联合形成“产、学、研”相结合的产品开发平台，大大缩短了产品的开发周期，使企业的技术开发能力得到显著增强。由于以科技为依托及时调整了产品结构，从而使企业的发展具备了强大的动力，2003年以来，公司35吨以上130吨以下的锅炉定单已承接了60多台，其中为吉林化工集团提供的75吨120公斤压力的超高压水煤浆锅炉点火一次成功，填补了国内空白。
三、激活机制，深化企业内部改革
国有企业普遍存在的问题就是体制僵化、冗员过多、机制不活。1999年该公司在册人员约1400人，其中有上班不干一点事的，更有长期不上班工资照发的，严重影响了其他员工的积极性。为了彻底改变这一不合理现状，公司在1999年底果断地进行了劳动用工制度的改革：首先，对在册人员进行了统一清理，凡不上班的人员除经鉴定符合劳保条件的转劳保外，其余一律清退，解除合同；其次，对在岗人员进行缩编，具体做法是先核定部门职能，根据职能估算工作量，再根据工作量确定人员编制。
富余人员对象主要是两种，一是劳动技能、劳动表现较差的，二是距法定退休年龄不足5年的。富余人员对象由各车间、部门通过测评打分自行排定，报公司批准；对距法定退休年龄不足5年的老职工，原则上必须分流，如车间、部门仍要留用的，由车间、部门提出书面申请并阐述理由后经全体中层干部无记名表决，超过2／3票数则可留用。富余人员的分流去向主要有三种：一是距法定退休年龄不足5年的统一实行离岗休养，其待遇相当于退休；二是距法定退休年龄长于5年但不足10年的统一实行留职定补，其待遇相当于退休工资的60%；三是厂内待岗，进入再就业中心(设在劳动部门)，待遇为本地区所规定的最低生活标准。以后厂内用工，优先在待岗和定补人员中竞聘录用，三次竞聘不上的即行解除合同。
用工制度改革以后，公司又建立了末位淘汰机制，公司每年下达各车间、部门的末位淘汰指标，综合考评最差者(主要考评产量、质量、安全、成本及现场管理)即进入再就业中心待岗，所缺人员在原待岗人员中竟聘；对公司中层干部进行全面考评(主要考评干部的“德、能、勤、绩”四个方面，考评以工作业绩为主，结合职工民主评议、干部互评和公主管领导点评进行)每年淘汰两名，综合考评最差者即行免职。劳动用工制度和干部任用制度的改革，特别是末位淘汰机制的建立，使企业在保证绝大部分干部、职工队伍稳定的同时实现了动态化的管理，激活了企业的经营机制，调动厂干部、职工的积极性，增强了企业适应市场竞争的能力，
国有企业存在的另一个问题就是分配不公，工资基本与年龄一起增加，虽然有一部分奖金与劳动绩效挂钩，但比例很小，这种分配的不平衡严重制约了员工积极性的发挥，也是造成企业人才流失的根本原因之一。2002年，公司在经过多方调查摸底的基础上出台了分配制度改革方案，即：将原职3232资作为档案工资封存，实行新的岗位绩效：工资管理办法，按照工作负荷、工作压力、作业复杂程度、所需的知识等将全公司所有的岗位分成15个岗，相同工种为一岗，再根据技能、业绩每岗又分成好中差三档，每档级差30—40元，每岗级差90—120元。对定额工人的岗位工资按岗确定，绩效工资按劳动成果确定；对无定额人员及管理人员，其岗位工资按岗确定，绩效工资按岗位所对应的系数乘以平均奖计算确定。为了照顾年龄大的员工，在岗位绩效之外附加工龄工资。新的分配办法有效地提高了广大员工的生产积极性，为企业留住了人才，原来一台20吨锅炉生产周期至少4个月才能完工，现在50天就能完成。
四、苦练内功，强化企业财务管理
1、加强对物资采购价格的控制
从2000年开始，公司实施比价采购和公开招标采购，对公司外购的原辅材料、工程维修、锅炉配套的辅机、运输等按大类分别进行招标，招标工作由管理部组织，业务部门联系，招标会议必须有总会计师、监事会主席(或党委书记)参加，招标结果由小组讨论后报总经理批准，并将其作为—期间内该种物资的采购价，采购部门按招标价格进行采财务部门以历次招标的价格为标准建立价格控制线，结算开票人财务账时由专人进行核对，若超过价格控制线即不允许入账，并对采购人员进行质询。财务部价格控制人员要经常以其他企业采购人员的身份深入市场调查摸底，财务部据以汇总分析提出是否需要重新进行招标。由于建立了比较严密的物资采购价格控制体系，采购人员没有机会、也不敢在采购价格上走水，从而有效地预防了企业采购资金的流失。
2、加强对生产成本和费用的控制
主要以提高材料利用率、降低各种消耗为控制目的。企业的材料领用一般有三个方面：生产产品材料领用、车间部门一般消耗性材料和办公用品领用、设备器具的维修领用。对于生产产品领用材料，主要采用定额控制，并保证切实有效执行。一是注意对定额的修订，缩短定额的修订周期，对在实际运行中定额超宽的内容进行了缩减。二是提高定额的覆盖面，如原来油漆、标准件未采用定额管理，新修订的定额及时将其也纳入了定额管理的范围。三是强化对定额领料的监管，超定额领料必须要有事故处理报告和对责任部门、责任人员的考核才能发放。对车间一般消耗性材料领用纳入车间可控性费用预算控制，以万元产值消耗为标准。对部门一般消耗性材料和办公用品领用纳入部门可控性费用预算控制，即以相应的部门职能核定各部门的可控性费用开支标准。车间、部门的可控性费用均每月通报一次，年终进行考核结算，按经济责任制奖惩条例在奖金分配时进行奖励或扣除。
对车间部门一般消耗性材料领用，凡是可以归口的，必须由归口部门统一管理，经该归口部门专人审批发放，有的实行定量控制如劳护用品，有的实行价值管理如电脑耗材、办公文具等。公司核定年度该项费用的总预算，如年度超过预算，则归口管理部门在年终考核结算时将被扣罚。
3、加强对销售业务和应收账款的控制
公司通过对各类资产进行风险评估，认为应收账款的风险性最大。一是由于锅炉销售的特点，单台用户较多，多台用户较少；短线用户较多，长线用户较少，客户关系较难巩固。二是锅炉是一个较大的系统，除本体的制造质量外还要受运输、安装、辅机、使用等因素的影响，加上货款回笼的周期很长，只要任何环节出现问题，用户都很可能借故拖欠货款。三是一些客户商业信用较低，恶意拖欠货款的现象时有发生。
鉴于此，公司对销售业务和应收账款的控制主要从以下几个方面进行：(1)加强对合同生效前的评审和控制，强化对用户的资信评估和对合同内容的法律评审。以前，销售人员随身携带的是盖好合同章的空白合同，销售人员签字即生效，法律评审成了马后炮；现在，盖好合同章的空白合同一律收回，销售人员必须将草拟的合同内容电传给公司，经法律评审通过后方可签字，回来盖章。(2)加强对合同执行的监督，凡是对方未按合同履约的，公司财务部有权制止产品的发运和质保书的发放；所有与销售有关的发票、单据由销售员到财务部签字领取，送对方后要求在“发票单据回执”上签字盖章，“发票单据回执”由销售员带回交财务部归档，同时注销原签字记录；公司规定销售员每六个月必须与用户对账一次，对账结果由用户盖章后回来交财务部保存，对账记录作为销售人员结算营销费用的要件，否则不予结算。(3)加大对应收账款的催收管理力度。公司认为：资金回笼主要是销售人员的责任，应当从制度上加大销售人员的催款责任，但公司也要参与处理。财务部按月打出分用户分销售人员的欠款清单，列明总欠款及到期欠款情况，交销售部通知相关销售人员。对到期款项不能收回的，从次月起，按每产每月50元另加利息(拖欠金额按月息0。5%计算)进行考核，在销售人员的岗位工资及营销费用中扣除；对由于销售人员调离或销售人员确无能力解决的应收账款，经总经理批准后交财务部处理，一般通过诉讼程序予以解决。
实践证明，这些措施对防止销售人员与用户勾结私吞公款、应收款的长期沉淀、应收款丧失法律时效起到了重要的作用。公司通过对销售业务和应收账款实施控制，有效地规避了企业经营风险，提高了应收账款的周转速度。1999年公司应收账款的周转速度为10个月，2003年为4个月，在销售收入年递增50%左右的情况下，到期应收账款下降了约30%，显著改善了企业的资金流，提高了企业的经济效益。
作者：南通万达锅炉股份有限公司 秦文祥 来源：2004-09-23录入
